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OKR（objectives-Key Results），不是一般的目标管理，而是战略目标管理。
OKR，战略目标与关键成果管理法，是基于现代管理学之父彼得·德鲁克的经营管理哲
学“目标管理与自我管理”，经由“硅谷CEO教父”安迪·格鲁夫打造的一套战略目标管
理方法。并在谷歌等企业发扬光大，OKR对于企业的作用，不应该仅仅被看作是一个目标绩
效管理的工具，而是激发员工潜能、最大化员工价值的核心方法！
KPI(Key Performance Indicator)，关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的
关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战
略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”，即20%
的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任
务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能
抓住业绩评价的重心。
随着OKR从外企、互联网大厂、创新型企业的引进，取得的成效和带来的问题此
自我感觉良好，对组织的认同感差，主人翁意识差，吃苦意愿低；玻璃心, 抗压能力差，说不得；老油子，不愿遵循流程, 不能够顾全大局；嘴上都说懂了懂了, 做出来的结果却不是管理者要的；拒绝沟通, 搞不清楚 TA 心理真
实的想法……
以上场景相信所有的管理者都不陌生, 面对新时代各种突发情况与员工自我意识的提升, 过去管理者高高在上,
威权式的管理方法已无法应对现在的企业运营环境与来自下属的挑战(需求), 我们希望帮助领导们从传统的管理者变身为赋能型领导者(教练)。
激励是指通过一定的手段，使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的
潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。但员工在职业心理特征上存在的个体差异，使传统单
一的物质激励手段不仅耗费了大量的财务资源，也无法达到期望的提升员工动力的效果。
本课程将从管理心理学、人格心理学和发展心理学的专业理论角度，为企业管理者提供实用的心理测评工具，
帮助管理者透析员工思维，在 Who（谁需要激励）、When（何时激励）、How（激励方式）等三个方面，组合出
有效的激励手段，提高员工的敬业度，调动团队的积极性，促进组织绩效的提高和企业的生命力提高，从而实现管
理根本目标。
在竞争激烈的市场环境中，企业必须快速响应市场变化。如果员工缺乏时间
管理能力和执行力，企业就难以快速调整战略、推出新产品或服务。如果员工做
事拖沓、执行力差，不仅不能为企业和组织创造效益还是组织很大的经营成本
在职场中，职场人与上司之间的关系是影响职业发展的关键因素之一。掌握如何了解上司的性格特征、应
对上司的不同风格，以及在各种复杂情境中处理好与上司的互动，是提升职场竞争力的必修课。本课程结合实
战案例，通过九宫格魔方的方式，模拟典型情境，帮助学员快速提升与上司的协作能力，成为上司的得力助手，
同时加速个人职业发展。
目标模糊：领导者缺乏明确的目标设定，团队方向不明。
策略单一：领导风格和策略缺乏多样性，难以应对市场变化。
人才识别难：难以准确识别和培养高潜力人才，影响长期发展。
团队凝聚力差：团队氛围不佳，缺乏凝聚力和战斗力。
复盘机制缺失：缺乏有效的复盘机制，无法从经验中学习和改进。
战略执行不力：缺乏有效的拆解和执行方法，导致战略目标难以实现.
业务策略落后：市场打法传统，获客手段单一低效
在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着诸多挑战，特别是在绩效管理和员工激励方面。
绩效认知不足：许多管理者对绩效管理缺乏系统性理解，导致绩效管理效果不佳。
创新思维欠缺：企业在解决问题时缺乏创新方法，难以应对复杂多变的市场环境。
目标分解不清晰：组织目标与个人 KPI 之间缺乏有效连接，导致员工方向不明。
反馈机制缺失：缺乏有效的反馈和辅导机制，无法及时优化员工绩效。
激励手段单一：传统的激励手段难以激发员工潜力，影响团队整体表现。
沟通技巧不足：管理者在与员工沟通时缺乏有效的技巧，导致信息传递不畅。
对于企业，高效的时间管理是保持竞争力的关键。它能确保业务流程的精准优化，提升资源利用率，合理安排
时间能优化流程，减少不必要的工时浪费，降低人力成本。在激烈竞争中脱颖而出。
企业员工无疑是企业最大的资源，但如果员工工作没有思路、工作效率低下、做事无序一把抓，分不清工作的
重要性，那么员工可能就成了企业最大的成本，无序的工作，不仅浪费时间，还会直接影响绩效的产出，掌握时间
管理技能是应对高产出工作的必备能力。在信息洪流中，能精准规划工作，分清轻重缓急，高效完成任务，减少无
效加班，避免工作的混乱无序，从而有效提升工作质量和个人绩效。
任正非曾经说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效的管理能力，才是华为的核心竞争
力……”，管理者面对由众多优秀人才构成的团队，应该：
如何高瞻远瞩、整体布局、顶层设计团队……？
如何发展团队、探寻规律、提升团队效能……？
如何精准领导、知人善任、改善团队绩效……？
如何激发潜能、迸发激情、提升团队创造性……？
如何共启愿景、凝聚人心、提升团队战斗力……？
以上五项内容是任何优秀管理者必须修炼的能力。管理者通过科学且有效的团队领导方法，达成或超
越团队绩效，同时不断培养团队挑战新高的能力和勇气， 构建企业基业长清的基石；本课程又萃取肖楠老
师 18 年同济大学 EMBA、全球行业第一的快消品集团、世界 500 强知名集团、全球行业第一的科技集团
等世界及国内的知名集团实战经验，干货满满，具有极强实战意义的经典课程
当代人力资源之父戴维·尤里奇也曾有一个经典问题：企业中人力资源管理由谁来负主要责任？答案是“直线经理”。
华为创始人任正非说：各级主管要勇于自我批判，不断反思自己对人力资源管理的认识和态度。各级主管不是独立
贡献者，而是要带领团队创造优秀绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，帮助下属成长，
全面承担起本部门团队选、育、用、留的各项人力资源工作。业务工作和团队管理是靠人去完成的，忽视人力资源管理
的责任，把个人成就感置于组织托付之上，沉醉于自己的轰轰烈烈，无心为下属成长去努力，是不合格的。
创新已成为各行各业都在探讨的绝对的热词，中基层管理者作为企业的中坚力量，更是承担了重要的创
新责任。不过，“创新”一词对大多数管理者而言往往略显陌生，开展起来会遇到一系列的问题，如：
到底什么是创新？自己没有灵感怎么创新？
我们部门的工作方法已经用了十几年了，怎么做创新？
我也想把产品和服务进行创新，但到底怎么开始？
老板要求打造创新型团队，但做什么才能让团队变创新？
我们不缺创新点子，但这些点子怎么落地？跟其他项目的推进方式一样吗？
我有创新项目，但落实起来需要几个部门一起合作。怎样才能让其他部门的人更愿意支持我呢？ ……
创新是一项系统性的工作，作为中基层管理者更是在其中承担了“组织-开展-落地”的综合性职责。只有
让管理者全面掌握创新的系统、方法、工具，才能让创新在组织内更好的发生、成长。
本课程正是围绕以上板块，为管理者构建全面、系统的创新体系。