一个有效、经过时间考验的领导模式。

SLII”是一个易于理解、实用的框架，使你的经理能够诊断出员工对特定任务的发展阶段：DI--热情的初学者；D2-憧憬幻灭的学习者；D3-能干但谨慎的执行者；

以及D4--独立自主的完成者。经理使用适当的指导和支持行为来帮助他们取得成功：S1-指令；S2-教练；S3-支持；S4-授权。

“布兰佳SLI@领导力”是获奖的学习设计，它结合了我们最新的研究和最先进的设计理论，使领导者能够快速地了解该方法，并帮助他们的员工获得成功。

对于企业的管理者来说，绩效管理的工作很重要，但实施起来却有太多的…不容易；

绩效管理成为了监督的工具，成为了由上而下传递压力的事情，于是员工反感、甚至抵触；

在制定目标的过程中，下属要么刻意压低目标，要么质疑目标的合理性，要么对目标无所谓，消极应对；

下属的目标确立后，在拟定实施计划的过程中，主管应该做什么；

绩效计划实施后，是只做关注结果的管理者，还是做既关心结果，也关注过程的管理者；

市场发生了变化，之前拟定的目标眼看无法完成，是孤注一掷，还是破罐破摔，还是临时调整；

因为没有有效处理以上问题，所以绩效管理的工作像是花瓶，也像是鸡肋，没有起到应有的作用。这是许多

管理者头痛的事情。

VUCA时代，环境多变，战略不确定，竞争激烈，业务变化快，对招

聘提出了更高的要求：要支撑业务，要“多快好省”。不能只停留在执行

层面，还需要有战略高度和有前瞻性；不能仅限于完成招聘需求，还要做

好招聘体系的建设和整体的招聘运营，实现专业性和系统性。

当您的新任经理们掌握了他们所需的技能，他们就能与团队成员建

立良好关系，并激发出成员的最佳状态。通过学习新经理的第一次

转身® ，你的经理们会获得建立积极关系的基本技能，从而提高团

队成员的参与度和工作效率。

OKR（objectives-Key Results），不是一般的目标管理，而是战略目标管理。

OKR，战略目标与关键成果管理法，是基于现代管理学之父彼得·德鲁克的经营管理哲

学“目标管理与自我管理”，经由“硅谷CEO教父”安迪·格鲁夫打造的一套战略目标管

理方法。并在谷歌等企业发扬光大，OKR对于企业的作用，不应该仅仅被看作是一个目标绩

效管理的工具，而是激发员工潜能、最大化员工价值的核心方法！

KPI(Key Performance Indicator)，关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的

关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战

略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”，即20%

的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任

务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能

抓住业绩评价的重心。

随着OKR从外企、互联网大厂、创新型企业的引进，取得的成效和带来的问题此

每个具体岗位的招聘过程分为四个重要的环节，也就是招聘“四部

曲”：需求分析（要什么样的人），人才访寻（找到人），面试评

估（看准人），薪酬谈判（吸引人）。要做好招聘，必须掌握这四

项技能，对应系列2和系列3的课程。

在当今企业管理实践中，绩效管理工具对于达成业绩目标至关重要。绩效管理者需应对诸多挑战，关键

在于如何运用有效的绩效管理工具打造一套高效的绩效管理体系，并选用恰当的绩效考核工具来精确评估员

工表现，激发其潜力，借力绩效改进工具形成飞轮效应，进而推动企业持续成长。

本课程致力于引导学员理解并掌握数智时代的绩效管理工具和考核方法，并通过应用策略将其运用于企

业绩效管理实践中，为企业构建一个科学、高效、动态的绩效管理体系，进而推动员工绩效的提升，实现组织的战略目标。

后疫情时代，作为一名团队领导者，您是否苦恼于团队：

➢ 团队成员做事马马虎虎，敷衍了事、执行力不强，工作质量不高…… ➢ 团队成员懒散疲惫、内在缺乏驱动力、能量低靡、没有行动力…… ➢ 部门间沟通不畅、缺乏合作精神、没有形成合力和凝聚力…… 本课程基于 MTQ 心理韧性测评 30 多年的专业学术研究和实践，结合科学有效的团队诊断分析工具

TWOI 测评， 通过不同角度反馈诊断团队现状，分析优势和识别盲点。再从团队成员的 MTQ 心理测量报告，

从人格特质分析对于发展团队的推动力和潜在阻碍。 通过体验活动让学员深度自我觉察和认知，从而找到针对性

需要提升的心理强韧维度，通过学习科学而可靠的提升工具和方法，发展心理强韧。 本讨论如何通过发展团队成

员的心理韧性助力于发展团队，从而打造高绩效团队

自我感觉良好，对组织的认同感差，主人翁意识差，吃苦意愿低；玻璃心, 抗压能力差，说不得；老油子，不愿遵循流程, 不能够顾全大局；嘴上都说懂了懂了, 做出来的结果却不是管理者要的；拒绝沟通, 搞不清楚 TA 心理真

实的想法……

以上场景相信所有的管理者都不陌生, 面对新时代各种突发情况与员工自我意识的提升, 过去管理者高高在上,

威权式的管理方法已无法应对现在的企业运营环境与来自下属的挑战(需求), 我们希望帮助领导们从传统的管理者变身为赋能型领导者(教练)。

如果说绩效管理系统能推动人才发展，那么任职资格系统就能牵引人才发展。

回溯任职资格体系的历史：1985 年，英国国家职业资格委员会 NVQ，界定国家统一的职业资格内涵。1995 年，

我国劳动和社会保障部将英国 NVQ 职业标准体系引入中国。任职资格体系从 1997 年开始在中国企业推广实施，已

经积累了二十多年的经验，海尔、腾讯、绿城、金风、美团、华为等行业标杆企业早已把任职资格系统作为建立自驱

型人才发展战略的关键和基石。然而现实中的任职资格实施取得的实际效果却差强人意，下面这些困难和挑战依然处

处可见：

 招不对人，没有清晰的标准，更没有从任职资格标准出发进行人才甄选。

 组织/人效低，人与岗位是否匹配说不清楚，不做人才盘点，常常出现用人“荒”。

 现有的晋升机制更多地体现在“熬年限”、或凭资历不能体现员工的专业价值。

 员工不清楚自己的如何职业化，如何规划发展通道，更不知道自己如何获得快晋升。

针对以上挑战的解析，最有效的解决办法就是构建清晰、完整、统一的任职资格标准体系，实现人才自驱的人才

发展，必须得建立以能力为基础的任职资格标准、构建任职资格

在当今竞争激烈的商业环境中，市场逐渐进入存量阶段。企业面临着更为激烈的资源争夺与客户竞争，传统的

谈判方式已难以满足复杂多变的商业谈判需求。谈判不再是简单的利益分割，而是需要在有限的存量资源里挖掘更

多价值，同时构建长期稳定的合作关系。在这种情况下，掌握优势谈判技巧，树立双赢思维，对于提升企业竞争力、

实现可持续发展至关重要。

激励是指通过一定的手段，使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的

潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。但员工在职业心理特征上存在的个体差异，使传统单

一的物质激励手段不仅耗费了大量的财务资源，也无法达到期望的提升员工动力的效果。

本课程将从管理心理学、人格心理学和发展心理学的专业理论角度，为企业管理者提供实用的心理测评工具，

帮助管理者透析员工思维，在 Who（谁需要激励）、When（何时激励）、How（激励方式）等三个方面，组合出

有效的激励手段，提高员工的敬业度，调动团队的积极性，促进组织绩效的提高和企业的生命力提高，从而实现管

理根本目标。