对于企业的管理者来说，绩效管理的工作很重要，但实施起来却有太多的…不容易； 绩效管理成为了监督的工具，成为了由上而下传递压力的事情，于是员工反感、甚至抵触； 在制定目标的过程中，下属要么刻意压低目标，要么质疑目标的合理性，要么对目标无所谓，消极应对； 下属的目标确立后，在拟定实施计划的过程中，主管应该做什么； 绩效计划实施后，是只做关注结果的管理者，还是做既关心结果，也关注过程的管理者； 市场发生了变化，之前拟定的目标眼看无法完成，是孤注一掷，还是破罐破摔，还是临时调整； 因为没有有效处理以上问题，所以绩效管理的工作像是花瓶，也像是鸡肋，没有起到应有的作用。这是许多 管理者头痛的事情。
课程介绍
授课对象：
企业中层人员、人力资源经理、各部门经理、团队管理人员
课程收益：
明确管理者为什么要做绩效管理
纠正对目标管理的错误认识，认识目标管理的重要性
与下属在目标上达成一致的技巧
运用相关的工具，辅导、跟进绩效实施过程
绩效评估的技巧
如何持续改进绩效，形成良性循环
课程大纲
第一部分： 绩效管理竞争优势
经典案例解读
拉绳实验/林格曼效应
两熊赛蜜—绩效大不同！
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
绩效考核
绩效的定义
企业的需要
管理者的需要
员工的需要
绩效考评体系
第二部分： 绩效管理完整流程
绩效计划
活动：与员工一起确定绩效目标，发展目
标和行动计划
时间：新绩效期开始
绩效实施与管理
活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；
就问题与员工探讨，提供指导建议
时间：整个绩效期间
绩效评估
活动：评估员工绩效
时间：绩效期结束时
绩效反馈面谈
活动：主管人员就评估的结果与员工讨论
时间：绩效期间结束时
评估结果使用
员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发
放；人事变动
课程大纲
第三部分：目标设定四大步骤
理清目标
清晰当事人想做到什么,原因
检视：
共同明确对事件的目标
共同明确想教练怎样支持
厘清目标的常用问话
明确目标类型
精准目标的五个关键要素
精准目标的教练步骤
练习：两两一组
反映真相
令当事人知道关于事件的盲点
检视：
已经清晰了目前自己的位置
清晰看到自己关于事件的盲点
清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰
反映真相的常用问句
反映真相的教练步骤
练习：两两一组
心态迁善
令当事人在心态方面做出调整
检视：
清晰心态对达成目标关系
清晰心态上需要调整的具体方面
开始愿意正视自身可能抗拒的相关信念
心态上已经明显表现出正面积极的调适
案例：清楚选择，减少恐惧
行动计划
提出达至目标的具体行动方案
检视：
清晰自己要达到的成果
自行提出了下一步的行动
自行制定出行动的时间
自行提出具体的检视方法
计划行动的常用问话
ABC 的跟进教练技术
第四部分： 绩效辅导过程管理
不同性格辅导方法
性格解析
性格测试
性格解读
性格辅导
对人员的辅导方式
领导风格--命令型 A1
领导风格--辅导型 A2
领导风格--教练型 A3
领导风格--授权型 A4
员工状态--初学者 B1
员工状态--半成品 B2
员工状态--老油条 B3
员工状态--精英型 B4
如何成为管理教练
什么是管理教练
教练的工作核心
教练的信念原则
两者之间的关系
教练的角色定位
平衡轮管理教练法
准备
倾听
提问
思考
改变
课程大纲
第五单元： 绩效面谈问题处理
绩效面谈几个阶段
具体操作方法
绩效管理：结果应用
绩效管理流程：评价误区
光环化倾向
宽容化/严格化倾向
中间化倾向
好恶倾向
逻辑推断倾向
倒推化倾向
轮流坐庄
近期行为偏见
关键点处理：
员工同意评估的结果，而且愿意提高自己
的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，
但是员工采取了积极的态度来讨论问题，
而不是采取防卫性的做法。
员工对自己低水平的绩效不愿意承担责
任，而且责怪公司的政策和其他员工。
员工不同意你的评估，而且提供了确切的
材料来反驳你。
员工一言不发地接受了考评结果，准备离
职。
准备指南
