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厘清人力资源管理中亮点工程的必要性， 明确人力资源管理工作中的亮点工程项目的种类， 掌握规 划设计人
力资源管理中的亮点工程的方法和技巧， 掌握落地推动亮点工程项目的项目管理方法、技巧和工具
打造一支优秀的面试官队伍，对企业无论在社招还是校招中甄选出和企业匹配、和岗位匹配，兼具潜力的人才，越发显得无比重要。
课程背景：
随着人工智能、大数据、云计算等技术的快速发展，传统的薪酬管理模式已难以适应现代企业的发展需求。
面对这一挑战，构建一个能够灵活应对市场变化、快速响应企业需求的薪酬体系变得尤为关键，这不仅关系到
企业的竞争力，也是人员吸引、激励、保留的关键。
本课程旨从基础理论出发，深入探讨数字化时代下薪酬体系设计的核心理念、方法和工具策略。培养学员
掌握 3P 付薪理念及其应用技能，以构建适应新环境挑战的薪酬体系，提升学员在实际工作中构建薪酬体系的
专业能力。
课程背景：
作为 HRBP, 如何紧贴业务，将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体，实现
绩效的穿透？
作为 SSC,提高组织效能，又该如何实现从组织绩效、项目绩效，到个人绩效的深度关联？ 作为组织的
OD, 如果将高管、核心骨干凝聚在一起，心往一处想，力往一处使？
作为 COE, 如何使薪酬激励为战略服务，牵引导向冲锋的态度和行为？
课程背景：
本系列课程旨在帮助人力资源培训负责人和人才发展负责人有效地设计和实施 Z 世代新员工的人才发展
体系。从入职开始，系统性地规划和执行人才发展项目，确保 Z 世代新员工能够快速融入组织并展现潜力，为
组织培养符合要求的梯队人才。全系列共分为三部分：融入篇、成长篇、精进篇。
本次课程聚焦新员工入职第一年的职业转身和业文融合
在劳动争议案件庭审过程中，用人单位应当如何理解仲裁员/法官
的审判思维，需要准备哪些证据材料，又该如何通过这些证据材料
证明法律事实？
本课程将站在用人单位角度，从策略选择、庭前准备、举证质证、
陈述抗辩、庭后沟通、调解技巧、裁审衔接等多个方面进行讲解，
帮助企业从容应对。
劳动合同法实施至今已经进入第18个年头，但是涉及用工风险管
理，很多企业还停留在1.0版本，思维逻辑依然是如何不触碰相关法律
条款，或是如果有可能违法，如何能尽量地不赔钱或少赔钱，而未从合
规管理的顶层设计或是合规管理的底层逻辑进行思考，并设计出符合本
企业人力资源管理策略的合规政策。基于此，开发了本课程
每个具体岗位的招聘过程分为四个重要的环节，也就是招聘“四部
曲”：需求分析（要什么样的人），人才访寻（找到人），面试评
估（看准人），薪酬谈判（吸引人）。要做好招聘，必须掌握这四
项技能，对应系列2和系列3的课程。
随着数字化转型的深入，企业面临着更加复杂多变的薪酬管理挑战。传统的薪酬体系已不再适应现代企业的需
求，需要更加灵活、透明和具有竞争力的薪酬管理策略。
如何适应市场变化构建一个更具竞争力和吸引力的薪酬管理体系？
如何有效的进行薪酬设计，让真金白银达到最好的激励效果？如何有效的激励核心骨干员工？
如何与时俱进的对薪酬体系进行升维升级？ 数智时代如何创“薪”激励？
本课程旨在帮助企业人力资源管理者和薪酬管理者掌握最新的薪酬管理理念和工具，构建适应未来发展趋势的
薪酬体系。
课程背景：
随着数智时代的到来，企业绩效管理体系的落地实施变得尤为重要。如何将绩效管理理念转化为具体可
操作的行动方案，如何通过绩效制度、工具和方法提升员工执行力，以及如何确保绩效管理体系的有效运行，
是企业面临的关键挑战。
本课程致力于使学员掌握卓越绩效管理体系的落地实施策略，确保绩效管理体系在企业中得到高效实
施，提升组织效能和员工绩效，从而实现企业的可持续发展。
如果说绩效管理系统能推动人才发展，那么任职资格系统就能牵引人才发展。
回溯任职资格体系的历史：1985 年，英国国家职业资格委员会 NVQ，界定国家统一的职业资格内涵。1995 年，
我国劳动和社会保障部将英国 NVQ 职业标准体系引入中国。任职资格体系从 1997 年开始在中国企业推广实施，已
经积累了二十多年的经验，海尔、腾讯、绿城、金风、美团、华为等行业标杆企业早已把任职资格系统作为建立自驱
型人才发展战略的关键和基石。然而现实中的任职资格实施取得的实际效果却差强人意，下面这些困难和挑战依然处
处可见：
招不对人，没有清晰的标准，更没有从任职资格标准出发进行人才甄选。
组织/人效低，人与岗位是否匹配说不清楚，不做人才盘点，常常出现用人“荒”。
现有的晋升机制更多地体现在“熬年限”、或凭资历不能体现员工的专业价值。
员工不清楚自己的如何职业化，如何规划发展通道，更不知道自己如何获得快晋升。
针对以上挑战的解析，最有效的解决办法就是构建清晰、完整、统一的任职资格标准体系，实现人才自驱的人才
发展，必须得建立以能力为基础的任职资格标准、构建任职资格
课程背景：
BANI 时代，企业在快速发展过程中，组织核心知识和经验的积累和传承是重要的环节，做好这个环节，组织
才能行稳致远。企业发展无论出于哪个阶段，都需要对各类核心知识和经验进行萃取、沉淀和传承，才能有利于组
织的高质量发展，但实际情况不容乐观。众多企业管理者和员工在生产经营过程中偏重应用但不注重知识的管理，
对隐性知识不做萃取、对显性知识不做再利用，对各类知识不做分类整理，无法建立起次序化、规范化、系统化的
管理体系。当员工晋升、转岗、离职等岗位异动发生时无法做到岗位知识有效传承，更无法形成积累和沉淀，在需
要应用的时候无法建立有效的交流和共享，从而制约了生产经营的效率。当企业进入快速发展阶段以后，如何建立
起有效的知识管理体系是各级管理者重要的工作职责之一。要建立完善的知识管理体系并非一蹴而就，而是需要在
管理的各个环节都做好基础工作，加上良好的运营才能发挥其价值。