从专业人才到管理高手

从一线员工成为主管/经理，从业务/技术向管理的转变，最大的挑战便是“工作内容完全不同”。

如果不加以干预，管理者会在很长一段时间内对前进方向产生迷惑，继而跟随自己的本能行事，最终

落入“团队执行力不行-自己亲力亲为-无法有效管理-执行力更差”的陷阱。

本培训通过大量的实例和练习，帮助学员理解管理的实质，帮助管理者完成从专业到管理、从心态到

能力的多方面转变。

第一章：管理者角色认知

 好的管理者都有哪些行为表现

 不好的管理者都有哪些行为表现

 成为管理者之后角色和做的事都有哪些变化？

 何谓管理

 管理者的四个角色

- 个体贡献者

- 经理

- 领导

- 教练

 第二章：管理者能力之授权

 案例讨论：刘青的工作出了什么问题？

 什么是授权：别让猴子跳到你的背上

 管理者不愿授权的原因/授权的益处

 小组练习：授权的方式

 哪些工作可以授权/不可以授权

 录像讨论：马荀的成长：乔致庸是如何做的？

 授权的步骤

 案例练习：这些工作如何分配？

 第三章：管理者能力之辅导

 什么是辅导

 辅导的价值： 觉察—选择—行为

 辅导者的功能：镜子—指南针—催化剂—钥匙

 倾听技巧：

- 你会听话吗？

- 三层聆听

- 聆听的逻辑层次

 发问技巧：

- 开放式与封闭式

- 上堆下切平行法

 反馈：

- 录像：主管的反馈

- 反馈原则

- 反馈模型：BIC

- 反馈步骤：

 设定情形

 给予反馈

 鼓励倾听

 商讨改变

 教练模型：GROW

 第四章：管理者能力之激励

 录像：西雅图鱼市

 小组讨论：

- 员工士气低落的原因是什么？

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- 员工积极努力工作的动力是什么？

 什么是激励：激励原理

 激励理论：

- 马斯洛需求层次

- 赫茨伯格双因素理论

- 期望理论

- XY 理论

- 公平理论

 盖洛普 Q12：员工敬业度测试

 激励的三个层面：

- 制度激励

- 物质激励

- 精神激励

 案例讨论与角色扮演：如何激励该名员工？

 85-90 后特点与激励因子

 第五章：管理者能力之管理沟通

 管理沟通关键模型：乔哈里之窗

 阅读案例：作为管理者，你会如何想和感受？

 沟通中的两大需求：

- 精神需求：解决情绪

- 物质需求：解决事情

 解决精神需求的五大原则：

- 维护自尊

- 同理回应

- 探寻他人

- 分享自我

- 给予支持

 解决物质需求的五个步骤：

- 开场： 说明理想结果，阐明重要意义

- 收集： 数据和实施，困难与担忧

- 方案： 轮流贡献，解决方法

- 共识： 选择最佳建议，具体行动计划

- 结束： 总结会议，引发承诺

 角色扮演： 刘娜该如何和李伟沟通？

 第六章：总结应用与行动计划