课程背景： 对于企业的管理者来说，绩效管理的工作很重要，但实施起来却有太多的…不容易； 绩效管理成为了监督的工具，成为了由上而下传递压力的事情，于是员工反感、甚至抵触； 在制定目标的过程中，下属要么刻意压低目标，要么质疑目标的合理性，要么对目标无所谓，消极应对； 下属的目标确立后，在拟定实施计划的过程中，主管应该做什么； 绩效计划实施后，是只做关注结果的管理者，还是做既关心结果，也关注过程的管理者； 市场发生了变化，之前拟定的目标眼看无法完成，是孤注一掷，还是破罐破摔，还是临时调整； 因为没有有效处理以上问题，所以绩效管理的工作像是花瓶，也像是鸡肋，没有起到应有的作用。这是许多 管理者头痛的事情。
课程介绍
通过二天的学习和训练，使学员能够全面理解现代企业绩效管理的理念、逻辑和意义；有能力指导、参与或负责构建适合本企业实际情况的整体绩效管理系统；比较熟练的开展绩效管理实践工作。
课程大纲
第一部分：基本理念
企业经营管理中需要怎样的绩效管理
绩效管理是现代企业管理系统的“承重墙”
绩效管理是企管“鱼骨图”模型的“主心骨”
绩效管理的高层视角是“战略实施”
绩效管理的全局视角是“运营管理”
绩效管理的直线经理视角是“日常管理”
绩效管理的HR视角是“人事管理”
绩效管理的员工视角是“工作指南”
绩效管理当然要坚持“结果导向”
绩效管理的核心抓手是“能力提升”
绩效管理并不等同于绩效考评
绩效管理的基本方法论始终是目标管理
现场互动：基于本公司实践的困惑、反思与澄清
第二部分：KPI方法
对传统KPI机制的反思和系统性改进
量化管理的误区
KPI的来源误导
KPI的定义模糊
KPI的结构缺失
KPI的导向功能障碍
KPI的考评结果失效
kPI机制往往造成“官僚化组织”
传统KPI机制需要系统性改进
现场互动：我所经历的KPI考核实践
第三部分：OKR方法
OKR机制的重要价值及其创建方法
OKR方法的前世今生
OKR机制的典型实践：英特尔、谷歌、字节跳动
OKR机制的整体结构
OKR机制的关键特征
OKR方法的目标制定
OKR方法的关键行动计划
OKR方法的全面协同机制
OKR方法的快速迭代机制
OKR方法的评估与反馈机制
OKR机制与KPI机制的对照分析
从KPI机制转型为OKR机制的困惑与挑战
KPI转型OKR的典型实践：华为、阿里云、央企
现场互动：我眼中的KPI与OKR
第四部分：整体绩效管理模型
如何构建有效的整体绩效管理系统
公司高层的决策指示和持续领导
公司核心职能部门的全面协同
公司HR团队牵头组织规划设计
公司组织发展（OD）团队负责跟进评估
战略绩效与运营绩效的动态推进
组织绩效与个人绩效的有机统一
充分贯彻目标管理的基本方法论
有效整合OKR与KPI机制和方法
建立“PDCA”的动态闭环
构建适合本企业实际情况的整体绩效管理模型
开发全套的管理工具和作业表格
案例分享：典型企业的绩效管理实践
现场互动：规划改进本公司的绩效管理系统
第五部分：制定目标
绩效目标的制定策略和实务技巧
由谁负责绩效目标的制定
超越还是达标：对目标的定义
基于战略解码形成绩效目标的源头
基于业务生态构建工作关系网络
基于关系网络明确“责权利”机制
战略解码的基本逻辑和实践方法
合理定义绩效目标的有效周期
绩效目标的初拟、评估与选定
绩效目标的定义、描述与分级量度
绩效目标的量化策略与实务技巧
绩效目标的可视化方法
现场练习：案例或本公司关键岗位的绩效目标设计
第六部分：行动方案
如何将目标落实为协同一致的有效行动
绩效目标必须进一步落实为具体的行动计划
行动计划的制定策略和具体方法
基于未来趋势判断和场景设定进行敏感性分析
基于敏感性分析制定多场景的行动计划备选方案
根据行动计划制定相匹配的资源预算（人、财、物、信息四大资源的配置规划）
基于可获得的资源预算逆向评估并调整和完善行动计划
基于调整完善后的行动计划逆向评估并调整完善绩效目标
绩效目标、行动计划与资源预算的一致性确认
落实上述过程的全面沟通机制
确保绩效目标责任人的充分理解和认同
基于业务生态和工作关系网络获得广泛理解和认同
现场练习：案例或本公司关键岗位绩效目标、行动计划和资源预算的模拟编制
第七部分：过程管理
工作过程管理的机制建设和实操方法
建立员工工作过程管理的责任机制
跟进辅导机制建设与操作方法
教练式辅导方法、工具与技巧
工作全过程的动态评估与持续反馈
既要尽量“如影随形”又要避免“越俎代庖”
过程中的目标和计划调整机制与操作方法
现场互动：角色扮演，动态评估与教练式辅导
第八部分：绩效考评
正式的绩效考评机制建设和实操方法
考评=“考核”+“评议”
组织绩效与员工绩效的统一与区分
建立绩效考评的责任机制和操作流程
“集体评议”还是“单线作业”
“背对背”还是“面对面”
“基于趋势”考评还是“就事论事”考评
HR在绩效考评中的“有为”和“无为”
绩效考评的周期设定
绩效考评的数据收集
绩效考评的集中作业
正式考评之前的目标确认
量化指标的“考核”机制与操作方法
非量化指标的“评议”机制与操作方法
如何综合量化考核与非量化评议形成考评结论
如何处理绩效考评异议
如何处理绩效考评过程中可能出现的技术难题
现场练习：特定场景的绩效考评
第九部分：绩效反馈
全面的绩效反馈机制建设与考评结果运用
考评是为了反馈，反馈是为了改进
如何建立绩效反馈机制和实施流程
考评结果矩阵对应的绩效反馈矩阵
如何开展“有的放矢”的绩效反馈
有效的绩效面谈策略与实施技巧
考评结果如何影响员工发展和薪酬待遇
绩效反馈如何衔接下一个周期的绩效目标制定
绩效反馈的质量直接影响整体绩效管理动态闭环的有效性
现场互动：角色扮演，绩效面谈
