组织变革是商业变革中的常态。重组、并购、技术变革以及其他商业创 新往往具有颠覆性，因为这些都需要大量的人群同时做出改变。 变革往往因为组织和组织领导者缺乏引领员工有效开展变革的架构和技 能而失败。失败或停滞的变革不仅浪费时间和金钱，还会降低员工生产 力和敬业度，增加员工流失率。 但这一切都绝非必然。在布兰佳®， 我们知道，最成功的公司之所以能 在竞争中保持领先，是因为它们把变革融入到了企业文化之中。那些了 解如何积极领导变革的人会主动显现并解决员工的顾虑，让他们参与到 整个变革过程中，从而推动整个组织向前发展。 变革领导力® 课程教会学员领导成功的变革举措。领导者们可以学习到 如何识别和应对员工遇到的可预知的问题，解决他们的顾虑，以此来增 进他们对组织的支持和工作意愿。
课程介绍
理解变革失败或偏离轨道的原因
识别和发展适应变革的组织和成功变革推动者的特
质和行为
知道如何诊断个人对于变革的可预见的顾虑，从而
减少对于变革的阻碍和赢得认同支持
探索运用不同方式来提高在引领变革中的参与度和
影响力
掌握消除顾虑和领导变革的策略
评估你的组织目前的“变革准备度”
为成功领导当前的变革制定行动计划
课程大纲
Day1（学习篇）
开场欢迎和介绍
- 开展个人及分组团队活动，对一个正在或即将发生的变革，提出问题或顾虑
- 分组介绍讨论
- 区分项目管理计划和人员领导计划的不同
- 介绍课程产出，了解学员期望。
为何变革努力会脱轨
- 分组讨论：过去某项不成功变革的失败原因
- 介绍并探索为什么变革努力会脱轨的 15 个首要原因
领导变革的两种方式
- 自上而下的变革 VS 高度参与式变革
- 描述两种方式会产生的变革成果
- 介绍并探索高度参与式变革的价值
高度参与式变革观念
- 介绍四种高度参与式变革观念应有的态度。播放视频
- 回顾他们已完成的高度参与式变革观念工作表
- 简短回顾勇气、好奇、敏捷、坚毅的特性，并举例说明
- 分组活动
变革的常见反应
- 活动演练，准备并观察变革
- 分享并探索 10 个对变革的常见反应
顾虑阶段
- 介绍顾虑阶段。播放变革顾虑视频
- 回顾并探索信息顾虑，举例、讨论
- 回顾并探索个人顾虑，举例、讨论
- 回顾并探索实施顾虑，举例、讨论
- 回顾并探索影响顾虑，举例、讨论
- 回顾并探索精进顾虑，举例、讨论
诊断顾虑阶段
- 介绍诊断顾虑阶段
- 开展并总结诊断顾虑阶段
- 小组讨论与分享点评
顾虑谈话演示
- 介绍顾虑谈话
- 视频播放
顾虑谈话实践
- 回顾开展顾虑谈话的要点
- 介绍并开展顾虑谈话实践
- 小结顾虑谈话实践
Day2（练习篇）
复习回顾与讨论
- 小组讨论
- 小组分享、互相提问、讲师点评、总结
三种态度群体
- 介绍三种态度群体。播放视频
- 定义及讨论拥护者
- 定义及讨论未决定者
- 定义及讨论未决定者
- 讨论经理 VS 同僚谁最有影响
- 展示让他人参与变革的方法
- 分享关于倾听的价值的格言
- 小组讨论和分享
高度参与式变革的里程碑和领导策略
- 介绍高度参与式变革过程中的里程碑
- 阐明在每个里程碑，变革领导者的焦点和行动的变换
- 播放视频，总结讨论
领导力策略 1：拟订
- 介绍第一个领导力策略：拟订
- 描述拟订的成果
- 介绍并描述拟订领导者行动
- 讨论活动，总结
描述在拟订阶段的差距
- 视频播放
- 介绍差距陈述的组成部分
- 分享并讨论差距陈述范例
写一个差距陈述实践
- 写一份差距陈述
- 活动分享
领导力策略 2：建构
- 介绍第二个领导力策略：建构
- 描述建构的产出
- 分享关于融入他人参与规划的价值
- 介绍并描述建构领导者行动
- 探讨活动，总结
力场分析
- 介绍力场分析
- 描述三种改变现状的方法，针对学员正在或将要开展的变革完成力场分析，并分享、点
评
领导力策略 3：强化
- 介绍第三种领导力策略：强化
- 描述强化的产出
- 介绍并描述强化领导者行动
- 探讨活动，总结
领导力策略 4：授权
- 介绍第四种领导力策略：授权
- 描述授权的产出
- 介绍并描述授权领导者行动
- 个体思考
变革审视
- 介绍及描述变革审视及变革审视报告
- 回顾变革审视报告--概览（仪表盘）
- 回顾变革审视报告--数据
- 回顾变革审视报告--详细数据：专注、监视、认可
- 介绍变革脉动
行动计划
- 提供转换到高度参与式变革的建议
- 介绍并制订行动计划
总结
- 介绍下一步及精通工具
- 视频播放
- 思考、分享、结束
