人效解码工作坊1-绩效变革与系统重建

课程背景: 作为 HRBP, 如何紧贴业务,将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体,实现 绩效的穿透? 作为 SSC,提高组织效能,又该如何实现从组织绩效、项目绩效,到个人绩效的深度关联? 作为组织的 OD, 如果将高管、核心骨干凝聚在一起,心往一处想,力往一处使? 作为 COE, 如何使薪酬激励为战略服务,牵引导向冲锋的态度和行为?

¥2580/人 | 1天
上海
5月16日10月29日

课程介绍

授课对象:

 现任 HR(任职 1-2 年以内)

 高潜 HR(后备梯队,1 年内上岗者)

课程收益:

 知本质:通过培训分享剖析从战略到绩效、激励系统的系统思考框架;推动学员体系化的了解绩效目标制

定、跟踪、评估(3 对齐)全过程管理方法与工具

 懂应用:聚焦战略地图、OKR 、PBC、KPI 科学的管理工具,通过行动学习演练以及标杆企业 OKR 制

定实践案例加深学员对 OKR 的理解,推动学员未来能够组织企业内部完成 OKR 制定

 能落地:深度解读绩效激励闭环的标杆案例,掌握绩效目标设计、绩效目标分解、绩效辅导沟通、绩效结

果应用于人才发展体系的全流程知识点学习、技能点的练习,场景模拟,复制到现实解决问题。

课程大纲

第一部分:拉通认知篇-绩效激励系统是如何使

公司持续成功的

 高效的组织能力是如何帮组织实现二次增长的?

 如何实现企业持续成功?

 组织能力的构建

 什么是高绩效&激励?

 什么是高绩效

 什么是高激励

 战略绩效激励管理的概念

 绩效管理是战略落地的工具—— 心往一处

想,劲往一处使

 战略管理的 PDCA 循环—— 一分规划,九分

执行

 绩效管理的内在驱动力:通过价值分配,牵引

价值创造

第二部分:实战训练篇 1-绩效变革与落地管理的

方法论+工具

 绩效管理的概念

 重温绩效的概念

 绩效管理的定义

 什么是绩效考核?

 绩效管理的流程包括四个环节:计划、辅导、

评价和激励

 绩效目标

 目标管理中的绊脚石——诱惑

 绩效管理的流程包括四个环节:计划、辅导、

评价和激励

 战略管理的工具——BSC

 KPI--用 KPI 可操作性检视工具以确保单个指

标的有效性

 PBC:老师最推荐

 PPI:该如何设计和应用

 BPI:结合任职资格标准的案例分享

 OKR 工作法+KPI 如何区分和结合的矩阵模型

 难点突破:定性转定量

 绩效目标设定的常见问题解决方案

 直线经理的角色及能力如何培养和考核

 绩效辅导

 什么是绩效辅导

 直线经理的角色及能力要求

 绩效评估

 为什么准确评估困难

 绩效评估的目标

 定性评价的七个方法

 绩效沟通辅导

 绩效沟通该如何设计和管理

 员工申诉的处理

 绩效结果应用的设计要点

 绩效与职涯规划-IDP

 绩效与人才盘点——人才地图

 绩效与人才发展——升免降轮

 绩效与梯队建设——入库出库

课程大纲

第三部分:实战训练篇 2-配套绩效变革的激励

机制联动设计

 激励策略该如何选择

 内在报酬与外在报酬

 激励策略选择的核心原则

 以 KSF、PPV 和 OP 合伙人模式推动企业的降本

增效

 什么是动态激励模式

 动态激励模式的核心理念

 设计和实施动态激励的重点和难点以及解

决方案

第四部分:实战训练篇 3-变革风险管理

 推动绩效激励管理体系优化变革的关键

 绩效管理激励体系建设路线图

 绩效激励管理体系设计成果的有效实施将面临

四个关键挑战

 从变革管理角度,新的绩效激励管理体系实施同

样需要关注以下九个风险点