课程背景： 根据专业公司的调查显示，人才目前已经成为中国乃至全球企业 CEO 最为关注的头等大事，人才的质量和储备 直接制约着企业的生存和发展。因此企业对人力资源的定位和价值也提出了越来越高的期望。 然而在 VUCA 时代，如何界定人才并识别人才？让人才盘点不会只是被当作额外的任务来完成？人才校准时不 是一言堂或流于形式？后继计划如何有效落地？人才盘点如何能真正支持公司战略和业务目标的达成？ ……这些都 在困扰着 HR 从业者及企业管理者。 本课程从概念和理论出发，通过方法论和工具的介绍，结合案例分享和实战演练，帮助学员厘清思路、掌握技 巧，有效计划并推进企业的人才盘点、后继计划及发展行动的执行。
课程介绍
学习敏锐度检查表
识别高潜模型（简易版）
人才盘点流程指引
人才与发展校准笔记
人才校准会引导员指南
差异化人才发展方式指南
人才发展经验指南
关键岗位二维法
工具包
不同的人才发展方式索引
人才发展经验指南问卷
人才盘点计分卡（公司层面）
胜任力建模高管访谈提纲
胜任力建模高绩效员工访谈提纲
通用胜任素质模型一套-分级
某高科技公司领导力素质模型-样本
卡片建模法-通用领导力模型
课程收益：
本课程帮助 HR 及业务领导培养战略型人才思维。通过培训，学员能够：对人才规划的概念、流程、重点、沟
通等有一个完整的思路，能选择合适的人才盘点方式，并有能力在企业内部设计并推进人才规划的整个流程，从而
提高企业内部领导者的人才管理能力，并推动企业的人才管理文化。
授课对象：
从事人才管理、组织发展、学习发展的专业人士、 人力资源业务伙伴
有意愿从招聘、薪酬福利、绩效等传统模块向人才管理、组织发展拓
展的 HR 伙伴
希望提升人才管理及人才发展技能的业务管理者
课程大纲
第一部分：人才战略与企业战略
全面人才管理框架
人才管理包含的不同职能工作及关系
怎样才算成功的“人才管理”？
人才管理的趋势及视角
趋势及反思
VUCA 环境下的组织设计
新生代的职业需求
从企业战略到人才战略
第二部分：人才规划流程及设计
人才规划的目的、重要性及影响
人才规划流程
概念梳理：人才盘点，人才评估，人才校准，
后继计划，发展行动
人才规划流程适用于哪类公司
企业人才盘点中容易踩的坑
总结：人才规划流程成功关键要素
人才盘点的主要方法
三种方法介绍：评价中心、述能会、体系化
盘点
典型案例分享
回顾与反思
总结：实施人才盘点前的准备工作
第三部分：人才评估
能力
冰山模型-不同种类的能力
胜任力建模
访谈法
卡片法
标杆参照法
领导潜力
潜力定义
学习敏锐度及其维度
活动：评估潜力（李宏毅，樊宥菲，宁晖）
潜力评估工具介绍
学习敏锐度检查表
识别高潜模型（简易版）
人才九宫格
高潜九宫格 vs 经典九宫格
九个格子的命名、定义、特点、比例
通才及专才的特点及适合的岗位
人才评估的流程
有关人才评估的常见问题
课程大纲
第四部分：人才校准会议
人才评估中常见的偏见
人才校准会议的目的、角色及职责
会议前准备
上司
引导员
会议中
人才校准会流程
人才校准会指导原则
人才校准会基本规则
人才校准会最佳实践分享
会议后的追踪及行动
讨论
人才校准会议成功的关键要素
人才校准会议引导员如何应对不同与会者的反应
第五部分：人才发展
人才发展模型
员工发展的关键人物
基于九宫格位置的发展重点
不同的人才不同的发展方式
典型的职业经验一览
11 项有助于发展的挑战
70-20-10 发展方式
活动：（70%）除轮岗外还有哪些 70%的发展
计划？
案例：（20%）导师制在三家企业的不同做法
案例：（10%）某 500 强企业高潜人才发展项
目设计
人才发展校准会议
发展校准讨论的最佳实践
人才与发展校准笔记
关键接班人发展路线图
讨论：如何应对人才发展讨论中的各种问题
人才发展与人才保留两手抓
人才保留的重点
案例：华为人才保留的三重点及八举措
第六部分：后继计划
后继计划的目的及重点
后继计划及讨论
关键岗位
后继人员及准备度
后继计划讨论的重点
人才梯队讨论重点
人才梯队的评估指标
人才优先事项及行动
三种人才策略（招聘/发展/第三方）
