创新性目标与绩效管理：KPI+OKR

课程背景：

一、 学习了解影响绩效管理的成效的主要因素；

二、 学习 KPI 与 OKR 融合应用的方法；

三、 学习掌握总目标分解的价值树分解法；

四、 学习掌握考核指标设计的主要方法；

五、 学习掌握考核指标目标值的确定方法；

六、 学习掌握考核指标权重设计的方法；

七、 学习掌握绩效过程跟踪辅导的主要方法；

八、 学习掌握绩效评估与反馈面谈的典型方法。

 一、从绩效管理困惑看绩效工作影响因素

——绩效是企业永恒的关注焦点

——绩效管理的四个主要功能

讨论：您及您公司在绩效管理工作中遇到的主要挑

战有哪些？

——影响绩效管理成败的关键因素

——案例分析：大江集团的绩效管理

——盖洛普：直线经理是绩效管理第一责任人

 二、绩效管理模式的选择：KPI+OKR

——绩效管理及其模式的发展历程

——没有最好、只有最合适的绩效管理模式

——OKR的来历与释义

——OKR模式的核心：16 字真言

——OKR与KPI的异同点与关联点

——OKR相比于KPI的突出优势

——OKR与KPI各自最适合的工作场景

——辨析：中国男足&中国女足各适合用什么绩效

管理模式？

——黄金搭档：KPI+OKR

——案例分享：谷歌/字节跳动/阿里/京东/伊利的

双轨制

 三、公司总目标的分解：价值树分解法

——从总目标到分目标：价值树分解法

——案例分享：某糖业集团企业的目标分解

——价值树分解法的三大关键

 四、用考核指标的设计技巧

——职能职责对接法设计指标的关键步骤

——案例分析：两个岗位的考核指标设计

——OKR指标设计之：O的设计与目标链

——案例分析：某手机企业的目标链设计

——OKR指标设计之：KR的设计

——现场演练：KR指标的设计

——难以量化工作的考核指标设计：细化或行为化

——考核指标分两类：承诺型和愿景型

——定量指标目标值确定：量值划分法

——三次平均取法/PERT取值法/HU目标确定法

——案例分享：分别用一个实际案例进行示范

 ——定性指标：正反典型行为比较法/确定计分着

课程大纲

——案例分享：某企业业绩类指标的评分标

准设计

——三次平均取法/PERT 取值法/HU 目标

确定法

——案例分享：分别用一个实际案例进行示

范

——定性指标：正反典型行为比较法/确定计

分着眼点

——KPI 与 OKR 两类指标计分标准的设计

——权重设计之排序赋值加权调整法

——案例分析：某公司的指标权重设计

 五、绩效跟催与辅导的关键技巧

——绩效跟催辅导是绩效成败的命脉所在

——OKR的核心思想：持续跟踪、全员协同

——绩效跟催辅导的两种基本策略：推与拉

——绩效跟催辅导的四种具体方法

——中国航天的“双想”预案控制机制

——案例分析：万达不给员工完不成任务的

机会

——绩效过程跟进：管理就要追根究底

——案例分享：台塑与阿里的追根究底

（Review）

——如何召开月底工作复盘会

 六、绩效评估与反馈面谈技巧

——OKR与KPI不同的考核关注点：贡献度

&达成度

——演练：你如何评价员工？

——绩效面谈的流程及准备清单

——让员工感到考核客观公平的四个关键

——“汉堡包法”技巧的运用

——“合一架构”技巧的运用

答疑与讨论。