绩效问题分析与解决方案
在很多企业进行培训的时候,很多企业管理者、 hr 经常会说,绩效管理很重要,不搞不 行,但是,操作起来,又觉得效果很差。如何做绩效才更好? 这个问题很复杂,影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般来说,推行绩效的三个产品, 都会影响绩效的效果。
在很多企业进行培训的时候,很多企业管理者、 hr 经常会说,绩效管理很重要,不搞不 行,但是,操作起来,又觉得效果很差。如何做绩效才更好? 这个问题很复杂,影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般来说,推行绩效的三个产品, 都会影响绩效的效果。
课程介绍
课程目标:
掌握建立绩效制度、 KPI 体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题;
课程大纲
课程大纲:
第一部分 绩效管理的难点与痛点
绩效管理的意义
1) 绩效管理对员工的意义
2) 绩效管理对企业的意义
3) 绩效管理对经理人的意义
绩效管理设计的难点
1) 企业建立绩效体系所面临的方法问题;
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
短期考核还是长期考核?
短期利益还是长期利益?
关键业绩还是非关键业绩?
绩效管理如何与战略接口?
KPI 成绩与奖金挂钩的问题?
2) 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
传统文化对绩效管理的影响
为什么不愿意实现大大超额目标
为什么推行绩效管理这么困难?
3) 管理基础对推行 KPI 的影响
第二部分 绩效制度设计的问题与解决方案
绩效制度设计的总体思路
1) 目的是起点
2) 其次考核结果应该如何运用,激励效果如何
3) 然后选择考核的方式与方法
4) 没有公平制度推行不下去
绩效制度设计——考核所采用的方法
1) 行为还是业绩
2) 模糊感觉判断法;
3) 关键事件法
4) 60°评估;
5) 强制分布法;
要不要排名?
绩效排名设几档才合理;
绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
部门人数很少怎么排名?
主管是否要和员工一起排名?
按照编制排名还是按照实际人数排名?
经理给员工轮流坐庄怎么办?
排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
6) 排名的程序
KPI 与 OKR;
几种方法之间的关系
绩效管理的周期
1) 短期考核与长期考核
2) 短期与长期如何结合
3) 长期考核成绩就是短期考核的平均吗?
绩效制度每个章节需要什么内容
1) 绩效管理的总则
2) 绩效计划
3) 绩效辅导
4) 考核评价
5) 绩效改进
第三部分 如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同问题与难点
KPI 操作中的几个基本问题
1) 什么是目标与指标
2) KPI 指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3) 选择 kpi 的维度
有效性
4) 操作成本
5) 区分度
如何分解 KPI
KPI 如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解 KPI 的过程中会遇到很多问题,
比如:一个 kpi 指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢?如何将 KPI 分解落实下去呢?
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的 2 种基本思想
按照驱动因素分解指标;
按照责任人分解指标;
3、按照驱动因素分解 KPI 指标,上级指标与下级指标之间的关系
4、 按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM 分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
四种方法的优缺点;
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
5、 分解 KPI 指标的注意问题:
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响
指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义 KPI,怎样定义 KPI?
1) 为什么需要定义 KPI
2) 财务指标定义时,需要注意的问题;
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3) 非财务指标,定义时需要注意的问题;
4) 谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1) 职能部门工作的特点;
2) 什么是任务指标;
3) 难度不同的任务考核;
4) 工作量不均衡如何处理?
5) 谁来制定任务?
6) 临时任务多如何处理?
7) 任务指标的定义模式;
8) 不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?
目标值的确定
找到了衡量指标就可以了吗?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1) 设定目标的痛苦;
2) 没有历史数据怎么办?
3) 先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
4) 原点法定目标?还是突破发定目标?
5) 原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
6) 突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
7) 能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
8) 资源配置对目标设定的影响;
9) 淡季旺季,对目标设定的影响;
10) 制定目标的程序
11) 目标冲突的处理的计分方式
1) 计分规则有哪些类别
比率法;
层差法;
说明法;
2) 计分规则设计要素
要不要封顶?
难度不同怎么区分?
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素;
权重的设计
1) 什么是指标的组合方式;
2) 组合方式的种类;
3) 设置权重的步骤与注意问题;
第四部分 绩效沟通的难点与解决方案
计划阶段的绩效沟通
1) 什么是计划阶段的沟通
2) 员工提出问题的解答
3) 指标可控不可控的问题
4) 难度高低的问题
5) 资源配置的问题
绩效辅导
1) 长周期的目标如何拆分到短周期
2) 如何进行辅导
3) 如何制定改进计划
绩效评估与考核面谈
1) 面谈的策略
2) 员工提出问题的回答