AI辅助绩效设计-管理制度、指标体系与实战演练

学员对象：

董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

课程时间：

1 天

课程目标：掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法与ai辅助工具；

课程大纲

第一部分：绩效管理制度的设计

绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什

么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，

如何排名？

一、绩效制度设计 —— 考核所采用的方法

 行为还是业绩

 模糊感觉判断法；

 关键事件法

 360° 评估的是是非非；

 人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；

 绩效排名最容易被吐槽的问题点分析

。 要不要排名？

。 绩效排名设几档才合理；

。 绩效排名每个档次设计什么比例才合理；

。 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；

。 部门人数很少怎么排名？

。 主管是否要和员工一起排名？

。 按照编制排名还是按照实际人数排名？

。 经理给员工轮流坐庄怎么办？

。 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？

。 排名的程序

AI 辅助事项：针对绩效排名，AI 导入部门人数、历史绩效数据，自动推荐排名档数与比例（如前 10%

优秀、中间 70% 合格、后 10% 待改进），

二、绩效管理的周期

 短期考核与长期考核

 短期与长期如何结合

 长期考核成绩就是短期考核的平均吗？

三、绩效结果的运用

 考核结果如何与绩效薪酬挂钩

 考核结果如何与加薪挂钩

四、绩效制度各个章节的内容

 总则

 绩效计划

 绩效辅导

 绩效考核与激励

 绩效改进

AI 辅助事项：① 生成绩效制度模板。

第二部分：如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、KPI 操作中的几个基本问题

 评价什么，就得到什么，kpi 背后人的行为问题，正面行为与负面行为

 为什么一设置指标，部门就找借口 —— 可控不可控问题

 选择 kpi 的维度

◦ 为什么考核指标总是得 100 分 —— 有效性

◦ 为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去 —— 操作成本

◦ 区分度

AI 辅助事项：输入指标，显示只考核这些指标会产生什么负面行为，如何规避

二、指标的类别

实战：财务与非财务指标、定量与定性指标、时期与时点指标、短期与长期指标

AI 辅助事项：① 生成 “指标分类模板”，输入岗位名称（如 “研发工程师”），AI 自动推荐适配的

指标类别组合（如定量 + 时期指标 “项目按时交付率”、定性 + 长期指标 “技术创新贡献度”）；

② 实战环节：AI 导入企业业务数据，自动区分 “财务指标（如营收、成本）” 与 “非财务指标（如

客户满意度、员工培训时长）”，并标注 “时期指标（如季度销售额）” 与 “时点指标（如月末库存

周转率）” 的统计口径差异。

三、如何分解 KPI

KPI 如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解 KPI 的过程中会遇到很多问题，比如：一个 kpi

指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将 KPI 分解落实下去呢？

1. 指标分解所需要解决的问题

◦ 团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2. 分解指标的 2 种基本思想

◦ 按照驱动因素分解指标；

◦ 按照责任人分解指标；

3. 按照驱动因素分解的四种方法

◦ 按照指标的结构分解法；

◦ OAM 分解法；

◦ 贡献路径图法；

◦ 流程关键控制点法；

◦ 四种方法的优缺点；

◦ 企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；

实战：OAM 分解法与贡献路径图法对指标进行分解，演练分解的操作流程、注意事项、如何组织分解

会议

4. 分解 KPI 指标的注意问题：

◦ 权利对指标分解的影响、

◦ 组织结构的影响、

◦ 职责划分对指标分解的影响

◦ 硬件条件与软件条件对指标分解的影响

AI 辅助事项：① 输入公司级 KPI（如 “年度营收增长 20%”），AI 按 “驱动因素” 自动分解为部门

级指标，并标注 “责任人” 与 “考核权重”；输入策略，可以建议使用的考核指标。

四、指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义 KPI，怎样定义 KPI? 数据来源如何确

定？

 为什么需要定义 KPI

 财务指标定义时，需要注意的问题；

◦ 销售收入类指标需要注意的问题

◦ 成本指标考核需要注意的问题

◦ 费用类指标需要注意的问题

 非财务指标，定义时需要注意的问题；

 指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据 —— 自己提供，别

人提供，利益相关者提供？

实战：典型的财务指标定义、典型的非财务指标定义、定义注意事项、指标定义检验表格

AI 辅助事项：① 生成指标词典模板，输入指标名称（如 “销售收入”），AI 自动补充定义要素（如

统计口径 “不含税销售额”、数据来源 “ERP 系统”、责任人 “销售核算岗”），并标注财务指标注

意事项（如 “需剔除退货金额”）；② 若指标数据无法搜集（如 “客户潜在满意度”），AI 推荐替

代数据来源（如 “客户投诉后挽回率”）或转换指标（如 “客户推荐率”）；③ 实战环节：AI 生成

“指标定义检验表”，自动校验指标定义的完整性（如是否缺 “统计周期”“数据来源”），标注不

完整项并提示补充。

五、无法量化任务指标如何定义 —— 职能部门考核问题

职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？

 职能部门工作的特点；

 难度不同的任务如何公平的考核；

 工作量不均衡如何处理？

 谁来制定任务？

 临时任务多如何处理？

 任务指标的定义模式；

 不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？

实战：指标分类系数标准设置、不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理处理方式

AI 辅助事项：① 针对职能部门（如行政部）无法量化的任务（如 “会议组织”），AI 生成 “任务指

标定义模板”；② 针对 “领导尺度不一” 问题，AI 引入 “跨领导校准算法”，将不同领导的评分

（如 A 领导给 80 分、B 领导给 70 分）转换为统一标准分（如均转换为 75 分），确保公平。

六、目标值的确定

每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有

什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？

 设定目标的痛苦；

 没有历史数据怎么办？

◦ 先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？

 原点法定目标？还是突破法定目标？

 原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？

 突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？

 能不能不定目标，让员工你追我赶 —— 赛马法

实战：赛马方案编制、原点法数据回归分析

 资源配置对目标设定的影响 —— 内部招投标与对赌制

 淡季旺季，对目标设定的影响；

 制定目标的程序

 目标冲突的处理

 长期目标分解到短周期

实战：年度目标分解到月度、季度实战、按照时点分解、按照量分解、无法分解的按照策略分解

AI 辅助事项：① AI 用回归分析处理原点法数据（如过去 3 年销售额），自动生成 “合理目标区间”

（如 “2025 年销售额目标 1000-1050 万”），避免 “一刀切”；② 长期目标分解时，AI 按 “淡旺

季系数”（如旺季目标占比 60%、淡季占比 40%）将年度目标分解到月度，生成 “分解甘特图”。

七、KPI 的计分方式

企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？

1. 计分规则有哪些类别

◦ 比率法；

◦ 层差法；

◦ 说明法；

2. 计分规则设计要素

◦ 要不要封顶？

◦ 难度不同怎么区分？

◦ 要不要倒扣分

◦ 不同计分规则设计的要素；

实战：绩效合同积分规则设计、公司绩效制度计分规则设计

AI 辅助事项：输入计分规则，可以进行敏感性分析。

八、权重的设计

 什么是指标的组合方式；

 组合方式的种类；

 设置权重的步骤与注意问题；