实战绩效管理

课程收益：

 1. 使与会领导加深对绩效管理、绩效管理的作用、绩效管理的责任分工等的认知；

 2. 使与会领导掌握绩效目标的制定和分解方法以及相应指标目标值的确定；

 3. 使与会领导掌握业绩结果、业绩驱动因素的考核方法等实操细节；

 4. 使与会领导掌握在执行绩效计划过程中，如何通过有效的会议和沟通，使团队绩效和团队成员个人绩效

得到适时的跟踪、反馈和提升，以提高绩效管理的时效性；

 5. 使与会领导掌握绩效考核的实操要点，以正确评价下属的绩效；

 6. 使与会领导掌握绩效反馈面谈的流程、步骤、工具，指导员工制定好个人发展计划。

第一单元： 正确地认知绩效管理

 什么是绩效

 互动：一个公司是怎么运营的（工具： BLM）

 什么是公司绩效

 什么是个人绩效

 什么是绩效管理

 PDCA

 工具：绩效管理罗盘

 什么是绩效考核

 绩效管理的作用

 Peter F. Drucker 的论断

 案例： CEO 讲话

 哈佛商业评论的调查

 国家 20180925 文件

 绩效管理的两个前提

 第一原理及其推论

 第二原理及其推论

 绩效管理四位一体的责任体系

 被考评人

 HR

 高层/绩效考评委员会

 考评人-直线领导

第二单元： Plan：做好绩效规划

 制订绩效目标

 绩效目标的五个来源

 战略/业务规划逐级分解

 厘清公司的战略目标

 案例 1

 案例 2

 落地：贵公司的战略目标是什么（脱敏

后表述）？

 BSC 使战略落地

 什么是 BSC

 四个构面的因果关系

 KRA 与 KPI 的关系

 从 KRA 到 KPI

 战略分解法案例

落地实操（小组讨论后分享）：战略分解法

课程大纲

 业务流程解析

 案例：从业务流程中提取 KPI

 岗位职责所在

 案例：从 JD 提取 KPI

 内外部客户反馈

 案例： McD

 绩效指标的测试

 有效性测试

 关系测试

 平衡测试

 绩效指标的甄选方法

 方法一

 方法二

 方法三

 建立绩效指标体系

 绩效指标体系结构

 模板：绩效指标体系库

 确定绩效目标值

 绩效指标与绩效目标的关系

 制订绩效目标的原则 SMART

 为绩效目标赋值（三种方法）

 绩效目标值质询

 团队绩效目标

 个人绩效目标

 绩效目标确认

 工具：绩效合同模板

落地实操（小组共创后分享）：根据模板制定某岗位

的绩效目标

 制订行动计划

 行动计划的要件

 注意事项

 案例： McD

 制订激励方案

 经营考核（季度或月度）

 确定经营考核的指导思想

 确定各岗位的考核指标

 确定考核方法

 方法一（要点及举例）

 方法二（要点及举例）

 全面考核（半年/年度）

 考核的内容

 案例：某 500 强公司全面考核量表

 考核的方法

 工作业绩的考核方法及举例

 业绩驱动因素的考核方法及举例

第三单元： Do：执行绩效计划

 考评人：带领团队落实推动目标达成的行动计划

 对下属：采用“混合式”，使沟通贯穿始终

 随时反馈很重要

 兼顾团队绩效和个人绩效

 在团队层面：开好各种会

 会议内容的关键点

 在个人层面：做好五件事

 随时反馈，情境领导

 记录 CI（按照 STAR 格式）

第四单元： Check：执行情况评估

 绩效考评的步骤

 认识 360°评估

 不用滥用 360°评估

 如何选择评估维度

 360°评估操作要点

 互评、测评的误区

 个人述职的误区

 主管复评的误区

 绩效考评结果的应用

 绩效考评结果应用菜单

 个人应用

 组织应用

 九宫格与绩效结果应用

 案例： HP 的人才组合“飞行路径”

 案例：某国企绩效考评结果与薪酬关联

 晋升准备度评估

 工具：准备度罗盘

课程大纲

 做好绩效面谈

 绩效面谈的目的

 为什么绩效面谈难谈

 绩效面谈的流程

 绩效面谈推进的步骤

 工具：“巨无霸”模型

 绩效面谈中的有效反馈

 工具： STAR、 BEST

案例讨论（小组讨论后分享）：如此绩效面谈

第五单元： Action：总结诊断改进

 总结

 诊断

 POET

 SOME

 改进

 IDP（个人发展计划）

 PIP（绩效改进计划）关键点

课程总结与问答